Jo varsin kypsään ikään ennättänyt Lapin yliopiston professori kutsuttiin 2000-
luvun taitteessa erääseen Lapin kuntaan asiantuntijana ratkomaan pahenevaa
työntekijä- ja asukaskatoa. Kunnanisä puhui aloitustilaisuuden alustuksessaan
pitkään siitä, miten syntyvyys oli laskenut ja kuinka vauvakato tulee jatkossa
heikentämään kunnan elinvoimaa merkittävästi. Tähän professori ilkikurisesti
kommentoi: ”Nyt olette kyllä kutsuneet hommaan ihan väärän miehen.
Mitä voidaan tehdä?
Työvoimaongelmien parissa joudutaan toimimaan myös tämän päivän yrityksissä,
eikä syntyvyyskään ole ratkaissut ongelmaa. On kuitenkin paljon asioita mitä
yrityksissä voidaan itsekin tehdä.
Perinteinen rekrytointitapa ei tuota enää osuvia tuloksia. Rekrytoinnin
onnistuminen pohjautuu tänään valtaosin siihen, millaiseksi työnantajaksi yritys
työntekijöiden keskuudessa koetaan ja vastaako tämä kokemus yrityksen
itsestään ylläpitämää mielikuvaa. Useimmiten tilanne on se, että emme edes itse
tunnista sitä, miten työntekijät yrityksestä todellisuudessa ajattelevat,
puhumattakaan siitä miten yrityksestä muualla puhutaan. Sosiaalisen median
aikakaudella nämäkin tiedot kyllä tulevat esiin, mutta yrityksen kannalta liian
myöhään ja hankalasti hallittavan somejulkisuuden kautta. Tuoreehkona
esimerkkinä vaikkapa Hesburgerin työntekijöiden massa-avautumiset
työoloistaan ensin sosiaalisessa mediassa, ja sitä kautta tehokkaasti levinneinä
uutisnostoina perinteisessä mediassa. Tällöin ajaudutaan tilanteeseen, jossa
hakijoita, ja varsinkin niitä parhaita, on yhä hankalampi saada.
Yrityksissä, joissa positiiviseen työntekijäkokemukseen on kiinnitetty huomiota,
tilanne muuttuu merkittävästi. Yrityksen on huomattavasti helpompi saada
osaajia riveihinsä. Ihmisten hyvinvoinnista huolehtiva kulttuuri sekä hyvinvoivat
ja kehittyvät osaajat vetävät puoleensa taas uusia osaajia, jolloin rekrytointiin
syntyy parhaimmillaan positiivinen kierre. Hyvinvoinnista huolehtiminen vaatii
tietysti seurakseen selkeän perustehtävän sekä selkeästi asetetut ja viestityt
tavoitteet. Työntekijäkokemus määrittelee kuitenkin omalta osaltaan vahvasti
sitä, millaisiksi asiakaskokemukset ja sitä kautta yrityksen kilpailuvalmiudet ja
tulokset muodostuvat, joten tulosten paranemista voi odottaa sekä selkeän
perustehtävän, että hyvän työntekijäkokemuksen kautta.
Miten rakennetaan?
- Ajankohtainen tapa on lähestyä asiaa millenniaalien (noin 1980–1995 syntyneet)
parissa tehtyjen tutkimusten kautta. Millenniaalit odottavat työltään ja
esimieheltään paljon ja sitoutuminen työpaikkaan on vähäisempää kuin aiemmilla
sukupolvilla. Toisaalta millenniaalitkin sitoutuvat vahvasti esimieheensä, jos
kokevat esimiestyön hyväksi.
Perusta rakentuu siitä, millainen ihmiskäsitys yrityksessämme on, miten olemme
ajatelleet johtaa ihmisiä ja miten toteutamme näitä käytännössä.
Työntekijäkokemus on nimensä mukaisesti työntekijän oma, eikä siten ole
sellaisenaan laajennettavissa yritys- tai tiimitasolle. Työntekijäkokemuksen
johtaminen vaatiikin sen, että tunnemme henkilöstömme henkilökohtaisesti, Sitä
kautta rakennamme ymmärrystä myös koko yrityksen työntekijäkokemuksen
kokonaisuudesta.
Millenniaalit arvostavat työyhteisössä: - Hyvää johtamista,
- Oikeudenmukaisuutta ja arvostusta
- Osaamista ja itsensä kehittämistä
- Mielekkäitä ja innostavia työtehtäviä ja niissä onnistumista
- Avoimuutta ja läpinäkyvyyttä
- Työyhteisön hyvää ilmapiiriä
Esimiehiltä odotetaan: - Luottamusta, reiluutta, tasapuolisuutta ja arvostusta
- Työntekijän hyvinvoinnista huolehtimista
- Tunneälytaitoja ja empaattisuutta
- Tavoitteiden ja odotusten selkeää kommunikointia
Yrityksen kyky vastata näihin milleniaalien tarpeisiin voi lopulta helpottaa
työvoiman saatavuuteen liittyviä ongelmia ja toisaalta vaikuttaa merkittävästi
myös työntekijöiden sitoutumiseen. Ihmisten johtamisen keskeisimpänä
tavoitteena on auttaa työntekijöitä onnistumaan omassa työssään. Kaikki edellä
mainitut odotukset ovat nykyaikaiseen johtamiseen liittyviä perustehtäviä
ihmisten hyvinvoinnin varmistamiseksi ja edellä mainitun johtamisen
perustavoitteen saavuttamiseksi. Toteuttamiseen tarvitaan jokaista johtajaa ja
esimiestä. Yhdenkin lenkin putoaminen katkaisee johtamisen ketjun, mikä
heikentää uskottavuutta ja yrityskuvaa. Työntekijäkokemuksen johtaminen vaatii
osaamista, asennetta, systemaattisuutta ja johtamisen avulla syvään juurrutettua
toimintakulttuuria, joka on tunnistettavissa myös yrityksen ulkopuolella.
Kun tarkastellaan millenniaalien odotuksia työelämältä ja esimiehiltä, voi
perustellusti päätyä johtopäätökseen, että myös muut sukupolvet ovat
lähestyneet millenniaalien ajatusmalleja. Vai olisiko sittenkin niin, että tällaisia
johtamismalleja olemme kannattaneet, arvostaneet ja toivoneet aina ennenkin?
Ari Koivuniemi
”